Nel retail si parla sempre più di centralità del cliente, customer experience, engagement e fidelizzazione: concetti ormai assimilati e, in alcuni casi, efficacemente implementati. Ma se il cliente è davvero “al centro”, è necessario che i brand mettano al centro le persone che rendono possibile quell’esperienza ogni giorno, non trovate?
Il lavoro è cambiato (e le persone con esso)
La pandemia ha accelerato processi che erano già in atto: digitalizzazione, lavoro ibrido, nuove aspettative da parte dei lavoratori. Se infatti è vero che sono cambiate le aspettative dei consumatori e le loro priorità, allo stesso modo dobbiamo prendere atto di come siano cambiate le necessità delle persone all’interno delle organizzazioni.
Se sul primo punto alla diffusa consapevolezza hanno fatto seguito opportune rettifiche nelle strategie marketing, ad esempio, dobbiamo prendere atto di come a fronte delle nuove aspettative dei dipendenti poco sia cambiato, col risultato che, soprattutto nel retail, si registra una profonda disaffezione e l’aumento di fenomeni come il quiet quitting e l’aumento del turn over, con la maggiore parte dei dipendenti che non si sentono coinvolti nel proprio lavoro, in particolar modo nei punti vendita (che si percepiscono, spesso, sempre più distanti dagli headquarter).
L’Employer Branding: una leva di marketing spuntata
A fronte delle difficoltà ad attrarre nuovi talenti, molte organizzazioni anziché indagarsi all’interno, hanno introdotto nel proprio vocabolario aziendale un nuovo termine: employer branding.
In questo modo hanno provato a replicare l’approccio utilizzato per attrarre a sé i consumatori, dispiegando energie e (molte) risorse in questa nuova declinazione del marketing, finalizzata ad attrarre nuovi talenti o a “mettere in vetrina” i valori aziendali.
Possiamo dirci chiaramente come oggi questo approccio mostri tutti i suoi limiti: la scelta di un posto di lavoro è ben diverso dalla scelta di una pasta di semola da mettere nel carrello della spesa. Diverso il bisogno, le aspettative e- ce ne rendiamo conto, vero? – l’importanza stessa della scelta.
Dall’Employer Branding all’Employer Experience
L’employer branding non può essere ricondotto a uno spot su LinkedIn o sui social, o a una altisonante carta dei valori da mettere in bella vista sulla home del proprio corporate website.
Ben lungi dal volerne decretare l’inutilità, ritengo però che l’employer branding debba essere visto come un tassello della employee journey che parte, certo, con l’attrazione ma deve proseguire con la retention delle risorse migliori all’interno delle organizzazioni.
Qui entrano in gioco strategie concrete di formazione continua, valorizzazione e caring. Non bastano più un piano welfare e qualche benefit: servono visione, coerenza e soprattutto investimenti mirati nelle persone, non sulle persone per farle sentire parte di un progetto non ingranaggio di un’oscura macchina.
Serve cambiare paradigma. Parlare di employee experience significa ripensare ogni momento del percorso di un collaboratore: dall’onboarding alla gestione quotidiana, dalla formazione continua alla possibilità di crescita interna. Significa creare ambienti di lavoro che ispirino fiducia, trasparenza, senso di appartenenza. E questo vale a maggior ragione nel retail, dove le condizioni di lavoro- spesso sottovalutate- impattano direttamente sull’esperienza del cliente dato che i punti di vendita, restano il cuore della customer experience anche per le nuovissime generazioni.
Alcuni retailer lungimiranti lo hanno capito. Hanno iniziato a investire in percorsi di formazione personalizzati, a costruire community interne, a valorizzare il ruolo del middle management come facilitatore di benessere e sviluppo: uno store manager formato (non solo nelle competenxe tecniche ma anche manageriali e relazionali) e ascoltato è il primo alleato per creare team affiatati e punti di vendita efficienti.
Benessere e valori aziendali
Torniamo alle persone. Chi lavora oggi non cerca solo uno stipendio: chiede equilibrio, riconoscimento, senso. Lo dimostra il boom di richieste per orari flessibili, la maggiore attenzione al work-life balance, il bisogno crescente di sentirsi parte di un progetto. Non basta più un “premio produzione” o un MBO: servono percorsi reali di crescita, anche orizzontale. Formazione continua, job rotation, ascolto attivo: questi sono gli strumenti per trattenere i talenti e contrastare la fuga di competenze.
Altro ruolo centrale è giocato dalla cultura aziendale (termine abusato!): quella vera non è scritta nei valori sul sito web, ma vissuta, agita e dimostrata ogni giorno nelle scelte manageriali e nelle interazioni lungo tutte le dimensioni dell’organizzazione.
Qui si gioca la partita: nella coerenza tra ciò che l’azienda dice e ciò che fa. Un’impresa che valorizza le sue persone non solo le trattiene: le trasforma nei suoi migliori ambasciatori.
I dipendenti al centro
Il tempo delle dichiarazioni è finito. Se il retail vuole affrontare le sfide del futuro- concorrenza, digitalizzazione, evoluzione dei consumi- deve partire dall’interno, cioè dalle sue persone e dalle sue competenze perché tutto quanto detto sopra richiede anche una nuova funzione HR.
In conclusione, l’employee experience non è un costo: è un investimento strategico e un atto di visione.
Chi guida oggi un’organizzazione nel mondo del retail dovrebbe infatti sapere una cosa fondamentale: non c’è customer experience di qualità se chi la crea non è motivato, formato e ascoltato.
Investire sul “dentro” è l’unico modo per far crescere il “fuori”.
Tutto il resto è marketing (nella sua peggiore accezione).
