a cura di Davide Pellegrini
Cosa vuol dire fare innovazione in un grande gruppo di servizi travel? Quali sono gli asset davvero fondamentali per inaugurare un percorso di crescita? Lo abbiamo chiesto a Maurizio Bisicky, Chief Operating Officer di Anantara Vacation Club.
Buongiorno Maurizio. Provieni da una lunga e intensa cultura aziendale dedicata al settore del travel. Da Marriott ad Anantara. La prima domanda, vista l’esperienza, come è cambiato il travel retail e quali sono secondo te le prossime sfide del settore?
L’emergere di OTA (online travel agents) e dei soft brands come Airbnb ha sicuramente rivoluzionato il panorama travel. Conquistare la fedeltà dei viaggiatori al proprio prodotto o marca è diventato più’ difficile. I concetti e i prodotti offerti nell’ambito turistico – e le destinazioni – hanno creato un rumore di fondo che richiede strategie di prodotto e di comunicazione molto più’ allineate ai desideri e alle modalità’ di fruizione dell’informazione dei clienti. L’emergere della Cina come consumatore di travel internazionale sta già rivoluzionando l’offerta e la distribuzione nel mondo asiatico, e rappresenta la sfida più immediata per il settore. L’altra è legata alle aspettative del tutto, subito e a buon prezzo, e di qualità a cui i retailer come Amazon hanno abituato i consumatori – che sta già influenzando le aspettative dei viaggiatori nella scelta e fruizione dell’offerta turistica.
Ci sono diversi aspetti del settore che sarebbe utile approfondire. Ad esempio, come People Manager ti sei occupato di gestione delle risorse. In un asset come quello del travel, con forte contatto con il pubblico, come deve essere progettata una gestione sostenibile ed efficiente del personale?
La location e qualità dei nostri resorts sono fondamentali, ma è la qualità del servizio, la simpatia e la capacità di far sentire il cliente coccolato che fanno la differenza in un mondo ipercompetitivo.
In Anantara Vacation Club per mantenerci competitivi ci concentriamo su due cose: la formazione continua di tutto il personale – con una maggiore attenzione per quello di contatto – e la creazione di opportunità continue di apprendimento attraverso la rotazione interfunzionale. Nel 2018 il 12% del nostro personale ha avuto l’opportunità di crescere attraverso un espansione del proprio ruolo o un cambio funzionale. I nostri migliori commerciali hanno maturato esperienze nel customer care e nell’amministrazione clienti, e viceversa. Lavorando in un settore di nicchia – quello della vacation ownership – in un mercato nuovo come quello asiatico, è impossibile trovare personale già formato – e questa è un’ulteriore spinta a massimizzare e realizzare il potenziale di chi assumiamo. E questo si sposa con l’esigenza di molti giovani di fare nuove esperienze e crescere a livello personale. Poi, le nostre feste per celebrare i risultati del team sono leggendarie.
Momenti con i team dei resorts Anantara
Spesso il successo di un’impresa è dato dal mindset, la capacità di far propria una adeguata forma mentis, come ad esempio il continuo aggiornamento delle strategie organizzative necessarie a far fronte a una competizione globale. Come è possibile trasferire innovazione all’interno di un’azienda che ha ritmi così elevati di erogazione dei servizi?
Lavorando in parallelo, testando nuovi concetti e processi in ambiti controllati e pianificando tutti gli aspetti di comunicazione interna ed esterna con largo anticipo. L’anno scorso abbiamo sostituito un componente chiave della nostra offerta (la possibilità per i nostri membri di utilizzare il nostro prodotto a punti per avere accesso al programma fedeltà di Hilton) con un prodotto di nostra ideazione – Travily – che consente ai nostri members di avere accesso ad una serie molto più grande di destinazioni e marche al di fuori del nostro Gruppo. Il cambio è stato comunicato ai clienti attuali e nuovi quasi un anno prima della data, il nuovo prodotto è stato spiegato a livello commerciale già 8 mesi prima dell’introduzione – mentre stavamo ultimando la parte tecnologica di Travily.
Veniamo alla tecnologia. Cosa pensi dell’avvento dei Big Data e dal machine learning. Cambieranno davvero il settore?
Le aziende sono gestite lavorando sui numeri e con le persone. Big Data significa avere più punti di cattura delle informazioni e potenzialmente una quantità esponenziale di dati da correlare. Chi ha già una mentalità quantitativa non avrà problemi. Personalmente ritengo poco utile per aziende che non hanno una conoscenza profonda e quantitativa dei comportamenti dei loro clienti (o dei propri processi interni) con i mezzi e i punti di contatto a disposizione oggi, il gettarsi su progetti big data. Sul machine learning non ho ancora un’esperienza diretta, ti diro’ qualcosa tra un anno.
Ci anticipi come si sta trasformando Anantara e quali saranno i prossimi obiettivi?
Anantara Vacation Club ha già innovato parecchio negli ultimi 3 anni. Oltre ad aumentare le destinazioni del Club, abbiamo lanciato una partnership strategica in Cina con Florentia Village, un outlet retailer italiano con 7 locations in Cina e quasi 1.5M di clienti nel proprio loyalty. L’acquisizione della quota di controllo del Gruppo NH da parte di Minor International – di cui AVC e’ una controllata al 100% – ci ha dato l’opportunità di espandere rapidamente l’offerta in Europa. Ora stiamo adeguando la nostra infrastruttura tecnologica per adattarci alle modalità di comunicazione e transazione che i mercati asiatici ci richiedono (Wechat, Line, miniapps) e soprattutto per consentirci il rapido sviluppo di nuove offerte. Gli obiettivi sono chiari: migliorare le esperienze on- e off-line, e dotarci della capacità di creare prodotti e servizi personalizzati e segmentati per catturare le esigenze dei nostri clienti o per fornire servizi ad alto valore aggiunto ai nostri business partners.
Maurizio Bisicky | Chief Operating Officer (COO)
Anantara Vacation Club 9th Floor, Unit 4 Riverside Plaza Building, 257/6 Charoennakorn Rd., Samrae, Thonburi, Bangkok 10600 Thailand
